7 de agosto de 2017

Novo Livro sobre Responsabilidade Civil (teoria e prática)

Você quer aprimorar seus conhecimentos e sua técnica nas ações de indenização? Quer um livro que seja realmente útil para o seu dia a dia?

Todos os advogados sabem que a matéria pertinente à Responsabilidade Civil muda constantemente, pois fortemente influenciada pela jurisprudência.

Nessa área, inclusive, uma base teórica não pode ser desalinhada da experiência prática. Inclusive, a atuação do advogado em ações de indenização, baseadas nas teorias da responsabilidade civil, sofre reflexos importantes relacionadas ao ônus da prova, à forma de intimação e oitiva de testemunhas, aos termos exigíveis de colaboração processual, etc.


Foi pensando nisso que durante o ano passado e o começo deste ano me dediquei a escrever um livro, baseado em minha experiência no tema e no contencioso cível na advocacia, que tivesse um conteúdo teórico atualizado ao lado de uma visão prática da atuação do advogado no contencioso relacionado aos processos de indenização.

O livro "Responsabilidade Civil - Teoria e prática no Novo Código de Processo Civil" (170 páginas, 2017) está dividido em duas partes, a primeira de teoria e a segunda de prática. Veja os temas:
 

Primeira Parte - TEORIA GERAL DA RESPONSABILIDADE CIVIL
1.            FONTES DA RESPONSABILIDADE CIVIL
2.            ELEMENTOS FORMADORES DA RESPONSABILIDADE CIVIL
2.1.        Culpa
2.2.        Dano
2.2.1.     Danos materiais
2.2.2.     Danos não materiais
2.3.        Nexo causal
3.            EXCLUDENTES DE RESPONSABILIDADE
4.            PARÂMETROS E CRITÉRIOS DE FIXAÇÃO DA INDENIZAÇÃO
5.            ANÁLISE DAS HIPÓTESES PONTUAIS DA RESPONSABILIDADE CIVIL


Segunda Parte - DICAS PRÁTICAS
6.            DO ATENDIMENTO AO CLIENTE ATÉ A AUDIÊNCIA DE INSTRUÇÃO E JULGAMENTO
6.1.        Como proceder ao atendimento do cliente
6.2.        O que pensar sobre a petição inicial
6.3.        O que pensar sobre a defesa
6.4.        Preparativos antes da audiência
6.5.        A instrução probatória: da inicial até a audiência
7. SANEAMENTO DO PROCESSO E DISTRIBUIÇÃO DO ÔNUS DA PROVA NO NOVO CPC
8. REGRAS SOBRE OITIVA DE TESTEMUNHAS NO NOVO CPC
9. COMO SE PREPARAR PARA UMA AUDIÊNCIA DE INSTRUÇÃO E JULGAMENTO
10. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO PARA ADVOGADOS
 

Veja que o conteúdo é direto! Veja que a segunda parte é um guia importante para a atuação do advogado!

O livro está sendo vendido diretamente por mim. É uma publicação autônoma e uma experiência nova, considerando que o mundo editorial, atualmente, não aceita obras que não tenham um apelo de vendas generalizado. Minha intenção é, ao contrário, atender a uma demanda bem específica, de forma especializada. Queria um livro útil para o leitor, para ele utilizar no dia a dia. Isso "não vende muito" e portanto preferi publicar diretamente, sem intermediações.

Se você se interessar, o preço de venda através do Blog (incluindo preço e frete) é de R$44,00 para qualquer lugar do Brasil. Se você tem interesse entre em contato com a Ana Paula pelo email anapaula@cmo.adv.br e peça o seu!

Tenho certeza que será muito útil tanto para quem busca uma leitura teórica como para quem busca uma orientação prática na advocacia!

Grande abraço e muito obrigado!
 Advocacia Hoje Luis Fernando Rabelo Chacon

31 de julho de 2017

Novos erros do advogado moderno

Amigos leitores,

A advocacia moderna está mais complexa, não somente nas questões técnicas, mas, sobretudo, na gestão do escritório e da carreira. Sem dúvida, muitos advogados estão gerindo equivocadamente seu escritório ou sua carreira em tempos atuais.

Por conta disso, da importância e atualidade do tema, gostaria de compartilhar um texto do nobre Alexandre Motta, especialista em gestão e marketing para advogados.

Ele é responsável pela empresa INRISE Consultoria! Leia e compartilhe!




Novos Erros do Advogado Moderno

Como feedback geral, os artigos que escrevo mais comentados pelos advogados são aqueles que mostram os erros mais comuns do cotidiano jurídico. Já pontuei diversos problemas que o advogado pode contornar com algum tipo de direcionamento, tais como: a falta de visão e antecipação do futuro do segmento jurídico, a falta de organização no trabalho, como é errado não cobrar consulta, o perigo de se confiar exclusivamente nas indicações, a incapacidade de delegar tarefas, o uso da “receita de bolo” no marketing, a não exploração de “selling point” na prospecção, a falta de foco na divulgação de informações pontuais do escritório, o completo esquecimento da análise da concorrência, a demora extensiva nas decisões envolvendo ações necessárias, a falta de posicionamento e imagem corporativa definidos, a falta de um olhar voltado ao cliente interno, a perpetuação da Lei de Gerson, a falta de entendimento que é preciso investir para ter retorno e na errônea vontade de acreditar que as ações de marketing podem ser esporádicas e não rotineiras, entre outras. Todos estes pontos foram explorados em artigos anteriores.

Lembrando que a ideia em mostrar esses erros comuns é justamente alertar e ajudar os advogados a evitar situações comprometedoras, hoje avanço um pouco mais nestas dificuldades rotineiras. Aqui vão, portanto, alguns outros “novos” erros que o advogado deve tomar cuidado.

Não ter sede fixa
Muitos advogados querem iniciar suas atividades sem o mínimo básico, ou seja, ter uma estrutura própria, seja comprada ou alugada. Muitos investem em escritórios virtuais sem entender que o mercado tem hoje diversas possibilidades de contratação. Na cabeça do seu cliente potencial, ele pode escolher entre você ou outros advogados aparentemente iguais a você (no entendimento dele a qualidade técnica é igual para todos, infelizmente). Então a pergunta é óbvia: por que um cliente que ainda não trabalhou com você, vai colocar o problema dele na mão do único, entre outros escritórios contatados, que não tem uma sede fixa? A imagem de falta de solidez que um escritório que não tem um local fixo de trabalho passa é imensa e facilmente percebida pelo mercado, que usa esta desvantagem para eliminar possíveis “picaretas” de sua contratação.

Além disso, fica aqui uma pergunta técnica: qual o local que você coloca em seus materiais institucionais se você não tem sede?

Marketing Digital não é Marketing Jurídico
Sabemos que o advogado não tem obrigação nenhuma em saber quais as ferramentas de execução possíveis em um plano de marketing bem organizado, e é aqui que mora um grande perigo. Uma noção muito errada que vejo acontecer hoje a todo o momento são empresas aventureiras querendo ludibriar advogados e vender atuações digitais como se fossem ações completas de marketing jurídico. Lembrando que as ferramentas digitais são importantíssimas para os escritórios, o que comento aqui é que existe uma gama muito mais completa de ações possíveis, além do cenário digital. Se o advogado entender que hoje, dentro do Código de Ética atual, existe a possibilidade de atuação de, no mínimo, 50 ações de marketing, ele acaba entendendo que às vezes atuar apenas em uma fatia do marketing jurídico é talvez não conseguir os resultados exigidos para que um plano alcance o sucesso. Fica aqui, portanto, o aviso: marketing digital é um pedaço do marketing jurídico, mas não é ele por completo.

Perdido nos Resultados
Aproveitando que falamos de marketing digital no item acima, acho importante comentar que não adianta investir nas ações digitais se você não controla os resultados obtidos. Seja nas redes sociais (número de contatos, de respostas, de curtidas, de envolvimentos, etc), no seu site (respostas ao “fale conosco”, relatório de acessos, etc), na sua newsletter (relatório de cliques, emails inválidos, links mais acessados, etc) ou no investimento em links patrocinados (saber quem efetivamente está clicando nos mesmos), não adianta termos as ferramentas digitais e não entender se elas estão funcionando para seu caso ou não.

Diversificação na Carteira
Uma história que se repete constantemente é o advogado que concentra todas as receitas do escritório em apenas alguns clientes, ou seja, 80-90% do que entra financeiramente para o escritório vem de um ou dois clientes-chave. Por mais que este cliente tenha uma conexão forte com o advogado, nada é para sempre. Se você não tem ações prospectivas para diversificação de sua clientela, pode ter problemas ao ter que enfrentar uma saída de um cliente-chave de sua carteira. Muitos escritórios, inclusive, fecham as portas em função desse tipo de cenário que é favorável em um dia e catastrófico e outro. O ideal é você ter uma pulverização de entradas financeiras dividida entre diversos provedores.

Muita Conversa, Pouca Operação
Sempre em minhas palestras comento que o melhor plano de marketing do mundo nunca vai dar resultado se não existir operação. Como tudo na teoria é fácil, vejo muitos casos que, na hora de implementar um plano na prática, saindo da zona de conforto, o advogado inventa milhões de desculpas para se auto enganar e postergar o trabalho extra, como se ignorar a necessidade latente por ação, fosse salvar o escritório de se manter na estagnação. Conversar e teorizar é fácil. Difícil é se sobressair aos concorrentes, fazendo as atividades realmente acontecerem.

Falta de Comunicação Periódica com Cliente
A coisa mais difícil de se perceber é a indicação negativa. Aquele cenário onde seu próprio cliente está comentando com outras pessoas “meu advogado não faz nada” ou “faz um tempão que a ação está com ele e nada acontece”. A verdade é que seu cliente está confundindo a morosidade da justiça com a falta de atuação do advogado. O problema que eu destaco aqui porém, é que se existisse uma comunicação verbal ou escrita (relatórios) periódicos para esse cliente, ele entenderia que você está fazendo sua parte, mas infelizmente existe uma lerdeza na evolução das tratativas na esfera judicial. Entenda que o pior cenário é quando o cliente quer saber o que está acontecendo, simplesmente porque faz um tempão que “o advogado dele não dá as caras”. O ideal aqui é sempre antecipar-se e mostrar que você está no comando do trabalho dele, sempre indicando que, mesmo se nada acontecer, a cada X meses você dará uma satisfação de andamento. É assim que se evita a indicação negativa.

Regra das 24 horas
Muitos escritórios se vangloriam (até mesmo em seus materiais) de terem rapidez de atuação. Isso cai por terra quando existe um atraso entre contato do cliente e retorno para o mesmo, onde diversas vezes o próprio cliente precisa ligar, ligar e ligar até receber a resposta pedida. Isso se agrava quando estamos falando de cliente prospectivo, que “compra” a imagem de rapidez, mas se depara com um e-mail enviado através do site do escritório que não é respondido. Imagine: você se diz rápido, eu quero contratar seus serviços, mando um e-mail pelo “Fale Conosco” de seu site e ninguém fala comigo. Simplesmente frustrante. Em um atendimento de excelência, o retorno para o cliente, seja ativo ou prospectivo, acontece em, no máximo, 24 horas (com exceções de finais de semana e feriados), mesmo que seja para dar uma satisfação de que estamos analisando o ponto questionado e em breve retornaremos com a resposta.

Estes são mais alguns dos erros que o mercado percebe, comenta e que acabam atrapalhando a evolução de sua carreira e aumento do seu escritório. Se você está pecando em algum deles, fica aqui a dica para melhoria.

Bom crescimento!

Alexandre Motta

Alexandre Motta é consultor da Inrise Consultoria em Marketing Jurídico, autor do livro “Marketing Jurídico: os Dois Lados da Moeda” e através de sua experiência prática em marketing jurídico, atualmente mantém inúmeros escritórios sob sua responsabilidade de atuação e crescimento ético.

 



Advocacia Hoje Luis Fernando Rabelo Chacon @LuisFRChacon

1 de junho de 2017

Dicas sobre "acordo entre sócios" para escritórios de advocacia



A profissionalização da gestão dos escritórios de advocacia exige a utilização de instrumentos pertinentes à gestão corporativa das empresas.
 
O acordo entre sócios é mais um item dessa lista!


Toda sociedade precisa ser organizada, é preciso ter regras de convívio, visando que tudo flua bem, sobretudo, para que os objetivos sociais sejam alcançados. Isso não é diferente com o seu escritório de advocacia! A sociedade de advogados precisa ter regras de convívio.

O instrumento adequado para que tudo seja organizado na melhor forma possível é a celebração de um “acordo entre sócios”. Esse documento é algo que vai além do simples “contrato social” que constituiu a sociedade. O contrato social visa constituir juridicamente a sociedade de advogados, perante a OAB e perante terceiros. O acordo entre sócios é algo mais íntimo, um regramento interno, inclusive, que nem deve ser divulgado.

O acordo entre sócios disciplina a “partilha de poder”, ou seja, define como os sócios exercerão o controle da administração da sociedade. Indicará quem pode tomar decisões, como pode, até onde pode, de que forma deve etc. Definirá, por exemplo, a necessidade de reuniões entre os sócios, o sistema de voto para decisões importantes, a forma de sucessão dos sócios, a aceitação de familiares, a distribuição de dividendos, etc.

Então, o “acordo entre sócios” disciplina e formaliza as relações internas entre os sócios, relações estas que influenciam a condução do escritório. Espelha aquilo que foi combinado a partir de um senso comum, então, certamente será preciso que ocorram reuniões específicas para definir os principais itens que deverão constar em tal documento e também discussões sobre as regras que ali constarão.

É evidente que um acordo prévio e escrito evita conflitos, inclusive, naqueles casos em que é preciso tomar decisões importantes e estratégicas. Não é em todo momento que os sonhos pessoais dos sócios coincidem ou pelo menos se dirigem ao mesmo ponto. Nem sempre todos possuem opiniões pessoais convergentes. Então, um direcionamento escrito sobre a forma de decidir consensualmente torna-se fundamental para a boa gestão do escritório.

Trata-se mesmo do pilar de uma boa governança corporativa do escritório e assim permitirá que os sócios se dediquem ao principal, ou seja, ao negócio propriamente dito. Com foco no negócio, além de se evitar conflitos, o acordo de sócios vai agilizar e facilitar a tomada de decisões.

Um efeito paralelo a ser destacado é o seguinte: a sua equipe de trabalho, seus colaboradores, estarão mais efetivamente ligados aos objetivos comuns do escritório ao compreenderem que não há conflitos entre os sócios, não há divergências na gestão do escritório e efetivamente perceberem que as decisões são ágeis e desburocratizadas. Isso vai contaminá-los, positivamente, é claro!

É essencial compreender o seguinte: não espere o problema acontecer! É preciso criar um cenário de efetiva prevenção. Se todos os sócios estão convencidos que é melhor “prevenir do que remediar”, mãos à obra! Além disso, como ponto de partida, tenha em mente que a sustentabilidade do negócio é objetivo comum e inevitável para todos os sócios! Mas, para que isso aconteça é preciso que o escritório esteja bem organizado, planejado e direcionado. Ou seja, é preciso colocar algumas regras no papel!

Os objetivos gerais, então, seriam os seguintes: preservação e sustentabilidade das finanças do escritório, manutenção e aumento da rentabilidade do escritório, convivência saudável entre os sócios e os colaboradores.

Os princípios que devem nortear a elaboração deste documento seriam os seguintes: equidade, simplicidade, praticidade e transparência. Com isso, ficará fácil aceitar, criar e implantar as regras!

Não é possível criar um modelo. Na verdade, não é conveniente criar um modelo. Cada negócio tem suas particularidades entre os sócios. A única alternativa é a indicação de itens que devem ser considerados e a partir deles os sócios criarão os itens e os textos das regras concernentes aos mesmos.

Vejamos alguns exemplos:

- definir como se dará a sucessão do patrimônio e da gestão do escritório no caso de afastamento de um sócio, por exemplo, no caso de herdeiros;
- definir as alçadas de decisão, distribuindo funções entre os sócios na área financeira, na área de pessoas, na administração das equipes, etc. Preocupar-se em não somente atribuir funções internas, mas efetivamente regulamentar a liberdade que cada sócio terá para agir isoladamente nas respectivas funções internas.
- definir as regras de entrada e saída de sócios, inclusive, o poder de veto, a opção de alienar parcialmente suas próprias quotas, etc. Esse item pode estar vinculado ao eventual plano de carreira do escritório, privilegiando, por exemplo, associados que pretendam ingressar na sociedade.
- detalhar as regras de distribuição de dividendos, com o fluxo de entrada e saída dos valores, pagamento de despesas, pró labore, distribuição de lucros, adiantamentos, bônus, fundos de investimento, fundo de reserva, etc.
- como se deve exigir e realizar o aporte de capital e eventuais financiamentos ou empréstimos em prol da sociedade;
- como se definirá previamente a forma de se calcular o valor da empresa, para fins de abertura de novas quotas, de alienação de quotas, de liquidação de quotas, etc.
- definição de temas que dependam de reuniões, inclusive, definindo-as como ordinárias ou extraordinárias, como, por exemplo, a necessidade de reunião mensal para análise e deliberação do caixa e pagamentos do mês anterior, bem como a necessidade de reunião anual para discussão do plano estratégico do escritório;
- criar alternativa clara sobre a solução de conflitos internos, definindo quando e como deve ser provocado o sistema indicado, como, por exemplo, a intermediação externa, a contratação de auditoria, a convocação de um mentor, etc.
- definir hipóteses mínimas para possível fusão ou aquisição de outros escritórios, salientando possível direito a veto, impedimentos, etc.
- definir regras básicas sobre a contratação de pessoas para trabalhar na equipe e ou para prestar serviços, indicando possíveis impedimentos, bem como a forma de convite, a análise do serviço, do orçamento, a necessidade de abertura de concorrência e a definição de contratação.
- definir regras básicas sobre a forma de cálculo do preço do serviço do escritório, com indicação de fórmulas, itens mínimos, formas de pagamento, perfil para advocacia pro bono, atendimento de familiares, etc.
- definir regras básicas sobre método de trabalho, envolvimento com a equipe, distribuição de tarefas entre os colaboradores e a distribuição da função dos sócios na sociedade (administração, responsabilidade pelo cliente, captação comercial e gestão do trabalho);
- definir regras sobre prestação de contas para gastos com processos, repasse de valores, despesas de viagem, etc.
- definir eventuais autonomias e limites no aspecto financeiro do negócio sempre que for possível, como, por exemplo, decisões de desconto para clientes, decisões sobre acordos em processos judiciais e honorários sucumbenciais, etc.
- indicar o que será visto como concorrência e incompatibilidades em atividades externas que possam prejudicar os objetivos comuns.
- definir se os sócios poderão e como deverão conduzir negócios “extramuros”, como por exemplo, sociedade em outros negócios, aquisição de bens e direitos, etc.

Veja, então, que são muitos detalhes, porém são muito específicos para cada negócio. O ideal é ler algo mais a respeito, tendo em mente a possível aplicação deste conteúdo nas empresas familiares, onde o acordo entre sócios é muito comum, seja nas sociedades por ações, nas limitadas, sociedades anônimas, etc.

Observar que em escritórios com maior complexidade, sobretudo, com maior tamanho, a criação de conselhos consultivos, conselhos administrativos, comitês, etc., podem ser essenciais para o bom andamento da gestão corporativa!

Então, não espero o problema, vamos começar hoje!

Grande abraço!